幸田来未吧怀念,百度外卖-望京老马

怀念,百度外卖-望京老马

刚去美团外卖工作的时候,每天最大的压力其实不是来自老王,而是来自我妈,每天指指点点,你看看小区里百度外卖的送餐员多的,幸田来未吧你再看看你们公司的,多少长时间也看不到一辆云云。 老人家的压力还是巨大的,当年能把我从那么偏远的地方逼到清华,如今督促一下工作业绩自然也是正常。当然,还有我一票不怕热闹的本科同学。

进入外卖行业半年,仍然感觉被百度外卖压的喘气不过来,尤其在北京,所有的朋友,包括美团外卖的很多同事,我们部门的同事,也一大票都是百度外卖的脑残粉。那时候恰好速度与激情上映,有一天在小区里面三个百度外卖的骑手,电动车上的小旗儿迎风招展,在小区内的路口直接向三个方向开去,和电影的结尾处非常类似太刀川美美,至今仍然给我留下了非常深刻的印象,yuemeng当年在年会上还特意去拍出这个场景,感动的我热泪盈眶。
百度外卖算是首先进入的白领市场,首先搞起了优质供给,很多标志性的餐厅都是被百度外卖率先拿下,也是最早决定大力自建物流队伍;这几个重大的举措,在我们后期不断的试错的过程中,是非常正确的决定,我悟了蛮长时间,最后总算以为自己拿到胜利密码的时候,发现百度外卖早已经在这条路上狂奔了很久。
关于优质供给插嘴一句,前几天O2O届刷屏的我司外卖业务前大区经理老郭,我的亲密战友和一生的兄弟,他不是不想搞大董、望湘园这类餐厅,实在是在他那里吐司网,还有什么能比得上20多块钱的黄焖鸡米饭更加优质?(曾几何时,美团在北京地区有622家黄焖鸡,交易额超过了麦当劳、肯德基、必胜客及真功夫四家交易额的总和) 大区经理的气质早期严重影响了业务的气质,哈哈,还有他的老大,我就不说啦啦啦啦。

2015年10月,我们在北京自己配送的单子记得还只有2万单左右混沌傲世决,百度号称已经是10万单以上了,百度在优质供给和配送上碾压我们,当时真心是非常紧张。我们部门号称客观第三方,帮助老板牵头起北京的各个业务组织,外卖的,配送的,大连锁的,产品的,运营的,在11月19日那个阴冷的天气,屋子内却热气腾腾,大几十人坐在屋子里热火朝天的讨论了很久,学长的四象限市场份额分析法首现于江湖,很直白的道出了当时的处境:我们如果在北京被百度碾压,在全国就都可能被百度碾压。

分析了很多问题,提出很多措施,还拿出当年在波士顿咨询的方法论,把措施进行了比较完善的优先级分布,可以容忍很多不完美,陈丽峰但是猛搞配送维京英灵殿,狂上优质供给绝对是重心中的重心。有非常的决心,就要匹配非常的目标,北京的配送单量目标直接从2万涨到了7万多。

说起来,沈鹏,老郭,宇哥,磊哥、亮哥、燕姐、嘉怡和老杨他们一干经理,真的是给扛起来了。之后连续两个月,几乎每周都在开会碰头,听程哥讲大连锁的进展,听外卖和配送的经理们吐槽,争执的很激烈,但业绩还真是一天一个样儿。春节期间,配送的老大和兄弟们超级给力,储备了极其丰富的运力,哪怕有阶段性的成本,一个春节回来,北京的市场,就变了天了。随着北京的拿下,逐步的大连沈阳哈尔滨,天津太原石家庄,也都站稳了脚跟。
昨天有人问我,作为整个过程的紧密参与者,如何看待百度和饿了么的合并。我形成了些自己的思考,百度外卖与美团、饿了么在早期绝对的三分天下,在各家白领相继突破100万单之后,美团几乎每隔一段时间就增加新的一百万,前阵子甚至都突破了1200万单,而百度在这个单量之后增速就此放缓,一定是有些内在的原因,是战略不清晰么,我觉得不算,外卖的策略越往后越算是明牌,更何况早期百度的模式是挺正确的,是百度的执行力不行么,觉得也不是,都是出色的职业经理人,这个事情能有那么大的差距么,是产品不行么,更应该不是。
我斗胆的揣测,还是两个更加核心的原因导致的,第一个是百度的全国组织架构,第二个,是经营的颗粒度铃木武藏,这两个原因在另外一个层面上,又是相辅相成,互相影响。
关于全国性的组织架构,美团和饿了么早期采用的是直营城市的策略,百度除了北京上海少数几个城市外,普遍采用的都是代理商的体制(我猜百度发展早期在公司内部大量增加HC还是困难的,代理商是最快的建起队伍的方式,本身百度又极其熟悉这个套路)。
《创新者的解答》,老王力荐的这本书里,对于早期业务的组织架构有着非常完备的解释,也非常适用于百度和美团的对比的场景。新的业务组织,可以选择交互式的设计,也可以选择模块化的设计。美团是交互式的设计方式,全部直营,各个组织相互交织在一起,百度则把很多城市交给代理商来运作,这就是模块化的设计,看起清晰简单,百度和代理商各司其职。

如果是成熟的业务,模块化还是很好的选择郑裕蒿,今天也能明显看到美团和饿了么在很多小一些的城市选择代理。但是在业务变动非常剧烈的时候,美团的交互社设计西安新知小学,看似杂乱无章,但实际上可以非常统一形成巨大的战斗力。百度的模式虽然清晰简单,但关键时刻不容易拧成一股绳子。
比如为了长期的利益,我们需要阶段性亏钱、亏效率做事情,比如扩大人员规模,扩大骑手规模,提前做储备,代理商做这个事情的时候则会犹豫,毕竟涉及自身的核心利益。我们总部一个决策,在美团落地的速度可以按照小时来计算,在百度,毕竟代理商不是你的直营管辖范围,反应速度很难像直营一样快速,更何况早期还有集团的掣肘。我们需要上供给,绩效考核和目标直达每一个一线员工,百度的指标还需要在代理商一层中转。美团一个城市经理离开了金哈格,马上有下一个小一点的城市的经理补充上来,在人才储备上也是更胜一筹。
没有什么胜利的密码,一个决策慢了,两个决策慢了傅雨涵,在这个如此跌宕起伏变化迅速的市场中,掉队也是在所难免。
关于经营颗粒度,我们在订单维度思考经营细节,在最一线层面思考管理方法,就不一一而论了。最核心,我认为还是在非常时期的架构原因导致的,不然以百度的资源和能力,肯定能将三分天下的格局支撑更长的时间。 抄一段当年友商对我们的评价。

以上均为一家之言,正好有人问起我就随便说说,未必准确,欢迎探讨。终归是近年来商战场上值得观察和探讨的例子,上个哈佛商学院的case信息也足够丰富多彩了。
我老妈当年对我去送盒饭这件事情实际上一直保留她的看法,直到后来大街上慢慢看到美团的车子多了起来,才开始偶尔有一点点肯定的意思恐龙侵袭。我的同学也是,慢慢意识到美团开始牛逼起来了。

可惜我也没有坚持到最后,但还是要表达对百度外卖这些对手的足够敬意,大家斗智斗勇的过程中,都得到了巨大的成长,更重要的是,整个中国的外卖行业因此有了很大的进步,没有人在这个战争中输掉,这段经历对大家来讲都是极其宝贵而难得的,惺惺相惜,相互成就,祝福大家。
结尾处,放上我最喜欢的一张照片,对曾经的对手致敬陆汉振,对我们一起拼搏过的日子致敬,然后补一句,美团外卖,送啥都快!

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